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客户体验转型需要做很多工作。有许多必须结合在一起的部分 – 换句话说，必须有许多必要的基础元素 – 才能成功转变您的品牌客户体验。我将这些元素称为CX转型成功的基石。当我与客户交流时，我会指导他们完成这些构建块的过程，以确保他们的转型成为客户和业务的双赢。
潜在客户和客户经常要求我为他们的组织进行客户体验审核。不确定这是什么？或者如果你需要一个？
让我们从头开始。
客户体验审核可以采用两种格式或含义中的一种。第一个就是它听起来的样子：审核客户通过各种接触点和渠道与您的品牌互动时的体验。第二个是审核您所拥有的结构和策略，以提供客户所拥有或希望拥有的体验。换句话说，它是对我提到的那些构建块的审计。虽然前者很重要（实际上应该是你为客户设计和开发理想体验所做的工作的一部分），但后一个定义是我在这篇文章中关注的定义。
你为什么需要审计？如果您没有各种基本要素，那么您的转型可能不会成功。由于某种原因，它们被称为“基础”，如果它们缺失或不完整，那么改变业务和经验将是一场斗争。
显然，要开始，你必须知道基础构建块是什么。其中有九个：
1.核心价值观：＆nbsp;这些是组织的规范和信仰。当与每个行为举例相结合时，它们就是您组织文化的基础。文化=价值观+行为。
2.使命，愿景，目的： 我把这三者混为一谈，因为大多数 – 不是全部，只是大多数 – 组织都定义了这三个语句，并在内部和外部共享它们。
3.品牌承诺：＆nbsp;这是您为客户设定的期望，对您的品牌互动和交易所带来的好处和价值的承诺。
4.执行承诺： 这时，首席执行官和执行人员已经宣称他们希望投入资源 – 财力，资金，人力和时间 – 来进行CX转型工作。
5.领导协调： 领导团队在同一页上;每个领导者都同意讨论利弊，然后在推动和实现转型和组织目标方面相互支持。
6.员工及其经历：＆nbsp;已做出深思熟虑的决定，承认员工及其经验是客户体验背后的驱动力，并专注于确保员工拥有完成工作所需的工作并做好工作，特别是在支持客户体验方面。
7.客户理解：＆nbsp;这是通过捕获和分析反馈和数据，研究客户和开发人物角色，并采用旅程映射过程，然后根据从这三个方面学到的知识来实现的。
8.治理结构： 这是一个操作模型，阐明了参与转型的人员以及他们的角色和责任，以及他们如何执行战略的各个组成部分的规则，政策和指南。
9.组织采用和调整：＆nbsp;员工必须了解，支持并希望推动即将发生的变化。为了做到这一点，他们必须知道要完成的工作的人员，内容，时间，地点，方式和原因。可以肯定地说，没有它们你就无法做到这一点！
审核基于这些要素中的每一个，并与您转型工作的预期结果密切相关。从本质上讲，有一个问题列表可以让您评估自己（或第三方将评估您/您的组织）在各个方面，这些方面对每个构建块的实现和执行至关重要。该评估应由高管，利益相关者和员工的跨职能团队完成，以便对正在审核的各种要素进行广泛的了解。在最好的情况下，每个员工都应该完成审计问题。
理想情况下，当您第一次开始转型工作时，将通过成熟度评估对您组织的当前状态进行初步评估。拥有该初始基线将使您能够对那些早期的成就进行基准测试，测量和评估。
审核是一个时间点（每年都是一个很好的节奏）评估，以确保您在开始实施新体验战略之前就已经走上正轨并铺设所有基础砖块。
审核完成后，是时候确定差距在哪里以及填写它们需要做些什么。审计中的问题通常是非常明确需要采取哪些措施填补空白。让您的团队聚集在一起，讨论需要做些什么才能使组织更接近其客户体验成熟度目标，制定计划并开始工作。
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客户体验转型需要做很多工作。有许多必须结合在一起的部分 – 换句话说，必须有许多必要的基础元素 – 才能成功转变您的品牌客户体验。我将这些元素称为CX转型成功的基石。当我与客户交流时，我会指导他们完成这些构建块的过程，以确保他们的转型成为客户和业务的双赢。
潜在客户和客户经常要求我为他们的组织进行客户体验审核。不确定这是什么？或者如果你需要一个？
让我们从头开始。
客户体验审核可以采用两种格式或含义中的一种。第一个就是它听起来的样子：审核客户通过各种接触点和渠道与您的品牌互动时的体验。第二个是审核您所拥有的结构和策略，以提供客户所拥有或希望拥有的体验。换句话说，它是对我提到的那些构建块的审计。虽然前者很重要（实际上应该是你为客户设计和开发理想体验所做的工作的一部分），但后一个定义是我在这篇文章中关注的定义。
你为什么需要审计？如果您没有各种基本要素，那么您的转型可能不会成功。由于某种原因，它们被称为“基础”，如果它们缺失或不完整，那么改变业务和经验将是一场斗争。
显然，要开始，你必须知道基础构建块是什么。其中有九个：
1.核心价值观： 这些是组织的规范和信仰。当与每个行为举例相结合时，它们就是您组织文化的基础。文化=价值观+行为。
2.使命，愿景，目的： 我把这三者混为一谈，因为大多数 – 不是全部，只是大多数 – 组织都定义了这三个语句，并在内部和外部共享它们。
3.品牌承诺： 这是您为客户设定的期望，对与您的品牌进行互动和交易所带来的利益和价值的承诺。
4.执行承诺： 这时，首席执行官和执行人员已经宣称他们希望投入资源 – 财力，资金，人力和时间 – 来进行CX转型工作。
5.领导协调： 领导团队在同一页上;每个领导者都同意讨论利弊，然后在推动和实现转型和组织目标方面相互支持。
6.员工及其经历： 我们做出了深思熟虑的决定，承认员工及其经验是客户体验背后的驱动力，并专注于确保员工拥有完成工作所需的工作并做好工作，特别是在支持客户体验方面。
7.客户理解： 这是通过捕获和分析反馈和数据，研究客户和开发人物角色，并采用旅程映射过程，然后根据从这三个方面学到的知识来实现的。
8.治理结构： 这是一个操作模型，阐明了参与转型的人员以及他们的角色和责任，以及他们如何执行战略的各个组成部分的规则，政策和指南。
9.组织采用和调整： 员工必须理解，支持并希望推动即将发生的变化。为了做到这一点，他们必须知道要完成的工作的人员，内容，时间，地点，方式和原因。可以肯定地说，没有它们你就无法做到这一点！
审核基于这些要素中的每一个，并与您转型工作的预期结果密切相关。从本质上讲，有一个问题列表可以让您评估自己（或第三方将评估您/您的组织）在各个方面，这些方面对每个构建块的实现和执行至关重要。该评估应由高管，利益相关者和员工的跨职能团队完成，以便对正在审核的各种要素进行广泛的了解。在最好的情况下，每个员工都应该完成审计问题。
理想情况下，当您第一次开始转型工作时，将通过成熟度评估对您组织的当前状态进行初步评估。拥有该初始基线将使您能够对那些早期的成就进行基准测试，测量和评估。
审核是一个时间点（每年都是一个很好的节奏）评估，以确保您在开始实施新体验战略之前就已经走上正轨并铺设所有基础砖块。
审核完成后，是时候确定差距在哪里以及填写它们需要做些什么。审计中的问题通常是非常明确需要采取哪些措施填补空白。让您的团队聚集在一起，讨论需要做些什么才能使组织更接近其客户体验成熟度目标，制定计划并开始工作。
